中铁四局沪昆客专江西段了标经理部以“勇争第一，信效双收”为理念，紧盯工程建设节点目标，严把材杆入场关、施工队伍准入关、关健工序质量控制关、施工设备采购质量关、安全隐患排查关和后勤物资供给关，对现场施工进行全方位、全过程监督，稳步推进了工程建设。

　　2013年7月15日8时08分，沪（上海）昆（昆明）客专江西段7标宜春东站热闹非凡，中铁四局集团承建的该标段轨道工程首组500米长轨正式开铺，为年底完成静态验收迈出了坚实一步。

　　“看这长轨铺设似乎很容易，可这背后是各方尤其是施工单位3年来付出的巨大艰辛！”现场的观摩人员感慨道。据中铁四局沪昆客专江西段7标经理部常务副经理高峰介绍，截至今年上半年，7标路基、桥梁、制架梁、软道板顶制、陇道及明洞工程主体已经100%完工。无砟轨道完成占设计量的68%；高速道岔铺设完成占设计量的87.5%。

迅速展开工作，稳步兑现承诺

　　沪昆客专江西段7标位于江西省境内，途经新余和宜春两市，管段全长63.26公里，主要有2个新建高速铁路站场，29座特大、大、中桥梁，7座隧道，126.5公里无砟轨道，696公里正线铺轨等施工任务，工程造价63.32亿元。

　　7标经理部深知，这一管段桥隧数量多、比重大，有大跨度连续箱梁、转体梁等特殊结构，隧道地质复杂，表层大部分为粉质粘土，底层岩溶发育，其中宣峰岭隧道穿越三条断层破碎带，施工难度大，安全风险高。同时，此项目征地拆迁量大、线长、点多、情况复杂，拆迁量占沪昆客专江西省内8个标段总量的29.5%。然而，面对这样的难题他们没有退却，曾经决战京九、青藏，建功大武广和石武客专的这支英雄队伍毅然进场。

　　2010年4月，7标经理部以“节奏快、标准高、工作实、效益优”的建设精神迅速展开工作，稳步兑现“勇争第一，信效双收“的承诺。4月16日，首批243名管理人员、412名协作队伍进场；4月17日，经理部组织开展以‘快进场、快折迁，快催图、快备料、快培训、快开工“为主题内容的劳动竞赛活动，第一个召开施工生产推进会，率先成立组织机构，统一规划全线宣传标准和场建标准；4月19日，经理部所属9个线下综合工区、6个专业工区进驻各施工管段；22日，经理部及所属15个工区全部具备正常生活、办公条件，驻地建设全面完成。

　　翻开7标项目大事记，可以清楚地看到2010年进点之后，在业主开展的“快进点、快安摊、快征拆、快施工“活动中，经理部连续取得11项第一；经理部所属七，九工区分别荣获“火车头奖杯”，肖林勇、刘兆国、王华获“火车头奖章；高峰、王圣涛、杨铭荣获江西省“五一劳动奖章”。2010年至2013年，经理留先后8次被业主授予“标准化项目部”称号；获“绿色通知书”20份，其中高速道岔首件工程顺利通过铁路工程总公司工管中心组织的评估验收；在业主开展的信用评价工作中，3次名列第二，1次排名第一获；获得“征地拆迁优秀单位”称号。

强化过程控制，确保安全质量

　　为了降本增效，7标经理部推行精细管理，实行“双总工”制度，一名管技术、一名管工经。管工经工作的项目总工进驻设计院，加强催图、入图工作，通过有效沟通，对清单做好“加减”法，提高清单“含金量”。经理部一边和各工区开展工艺创新，提高工程施工质量，一边主动与中南大学等院校合作，开展工法科研创新，成功解决了宜春特大桥垮既有沪昆铁路44号至45号连续梁转体、宣峰岭隧道15次工法变更、黄梅塘特大桥岩溶桥桩等12项技术难题。

　　如何在满足安全步距等硬性规定的前提下，合理调整施工工序，组织施工生产，关于安全推进复杂地质隧道施工。7标经理部探索总结的典型经验被沪昆客专全线推广一一在满足人员要求的基础上，适当增加各岗位人员数量，强力推进架子队管理模式，确保架子队有效运转优化施工工法，“岩变我变”，保证施工安全和进度；创新施工工艺，克服质量通病；推进信息化施工，统一安排每个隧道进行超前地质预报，引入多功能视频监控系统，保证了隧道施工安全，提高了应急救援效率；经理部还通过成立应急机构、编制应急预案、加强人员培训、开展应急演练等，配套完善了应急及安全机制。

　　自进点以来，经理部按月开展安全质量大排查，对局内各类检查和监理、业主检查均建立问题库，限时限人整改和回复，每月定时对共性、惯性问题进行通报，累计下发整改通知书178份，罚款通知书232份。抓安全质量需要培训，为此经理部先后开展施工技术、安全生产、机械操作和试验培训185期，受培训人员达4980人，另有99名特种作业人员、32名爆破作业人员、46名铁路营业线施工安全防护员参加了取证培训。

　　今年以来，尽管工程主体施工已步入后期，但经理部在安全质量管理方面不仅没有放松，而且更加重视过程控制，强化措施执行。他们深入现场，组织开展各项安全质量隐患排查，不断完善项目安全质量管控体系，质量安全管理稳中向好；扎实推进工程质量“大检查、大整治、大提高”活动，开展“质量整治样板段”创建活动，通过在各个工区建立“亮点”工程，以样板引路，为下一步的工程静态验收做足了准备；结合施工过程中制度执行效果、突出问题等，不断完善项目管理考核机制，先后完善了监理通知书、业主等外部单位检查通报整改回复考核制度及安全质量问题整治情况考核制度；同时，严肃考核奖惩，通过考核着力解决检查流于形式，隐患排查不深入，隐患整改不力以及管理人员作风不实、不细等问题，提升了各工区安全质量总体管理效果。 

结合党建创业，干工程争先进 

　　7标管段地跨宜春、新余两市，地方政府安排的交地最后期限是2011年1月，这意味着665名员工和5000余名协作队伍人员要在原地待工好几个月。结合党建创业工作，经理部党组织积极寻求征地拆迁的突破口，明确把“争当征地拆迁先锋”作为重要考核内容，为营造良好的施工外部环境奠定了基础。以党委书记为组长的施工协调小组积极与地方各级政府沟通。协调解决矛盾。同时，每月对各工区书记进行评比考核，对未发生阻工情况且工作认真负责的工区书记给予奖励，为现场施工保驾护航。保证了施工进度。 

　　经理部还把党建活动向地方延伸，联合江西省总工会、共青团江西省委开展“客运专线党旗红，建功沪昆争先锋”主题“创先争优”系列活动，围绕“交一项优质工程、育一批优秀人才、树一批先模典型、破一组技术难题、出一套精神产品、创一批党员示范工程、展一方企业形象”的活动目标，树立了企业在当地的良好品牌形象。 

　　“不能就党务搞党务，要结合项目创收创效，统一做好工地宣传、党务检查、劳动竞赛等工作……得实惠、有形象，让员工感受到干工程争先进是一件很光荣的事，也是我们建设工程的一项重要任务”，高峰说，带着这样的理念，2010年4月17日，进场仅5天，7标经理部就下达了开展“快进场、快拆迁、快催图、快备料、快培训、快开工”的“六快’劳动竞赛红头文件。

　开工3年来，劳动竞赛渐成7标品牌：他们针对地质钻探、连续梁、制架梁等开展单项劳动竞赛，对党员骨干细分任务，包片分区责任到人；组织有隧道施工的工区开展以“安全质量控制、施工工艺创新、单月核算经济效益、迎外检创信用”为主要内容的擂台赛，有效促进了施工生产。进点以来，经理部累计开展各类劳动竞赛25次，评出先进单位45个次，先进个人804人次。