一企业对员工进行不定期的考核，对考核中不达标的员工由总部负责“召回”，集中轮训后择优再分配。此举在员工中引发了一场大讨论
　本报讯 近日，中国中铁四局集团七公司对基层项目考核未达标的员工在分配方式上进行了改革，将过去统统进入该公司劳务中心管理改为总部“召回”，轮训后择优再分配。举措一经推出，便遭到了质疑。
　　部分员工认为，一线项目考核未达标的员工直接纳入劳务中心管理，符合优胜劣汰的人事管理。
　　公司党委经过深入调研发现，一方面，离岗员工给一线项目施工生产制造了暂时的管理“真空”，若弥补需要聘用合适的人员；而另一方面，在一线项目考核中未达标的员工因自身技能水平，无法胜任这些岗位的需求。一边是有人离岗待分配，一边是岗位空缺没人胜任，因此，该公司党委讨论决定，对原有的分配方式进行改革，将过去统统进入该公司劳务中心管理，改为总部“召回”轮训后择优再分配，正是企业履行员工再教育职责，为在工作中出现暂时困难员工渡过难关建立了一种长效帮扶机制。
　　按照这一思路，该公司党委决定由离岗员工所在单位摸底排查，未达标员工的基础信息，反馈劳务中心后，由劳务中心对离岗员工建立个人电子档案，内容涉及本人的人事信息、组织档案、经历经验、职称技能评定、学历培训情况、兴趣爱好等，在经过信息整合和分类后及时上报该公司人力资源管理部门备案，将离岗员工的职业技能培训全面纳入企业职业技能培训整体规划中，最后由企业战略发展部门研究决定具体培训方案的实施时间。
　　公司党委首先统一关联部门的思想认识，在一线项目考核结果和企业人力资源管理部门培训规划方案出台后，专门召开经理办公会，专题研究解决离岗员工轮训方案、考评方式、分配方案等问题，从认识上统一大家的指导思想。然后启动企业“一加一”帮扶工作机制，公司工会确定工作指导原则和方法，由所在单位内部自接对子，根据每个离岗员工的具体情况和特点，采取“订单式”的帮扶，结合细致入微的思想工作，逐渐打消了离岗员工的顾虑，使他们最终以积极的态度接受，并在思想上高度认识，在行为上紧急行动，在落实上不打折扣，在承诺上不讲条件。最后由该公司人力资源管理部门根据企业年度职业技能培训规划，结合基层项目施工生产和岗位空缺状况，及时对离岗员工进行有针对性的轮训，对本企业没有条件完成的培训工作，采取“送出去”、“请进来”、“插进去”等方式，确保教育培训工作质量。
　　此外，该企业还在离岗员工与接收单位双向选择互动中引入内部激励机制，此举，既调动了基层单位主动吸纳内部员工的积极性，更激发离岗员工学技术、学技能的动力。企业“召回”轮训制实施后，许多经过轮训后的离岗员工一改工作陋习，在新岗位上与其他员工同台竞技、一展风采，有的还脱胎换骨成长为岗位能手和管理“大拿”。（汪涛 孔德林）
　　■ 编辑点评
　　“授人以渔”益终生
　　古语说：“授人以鱼，三餐之需；授人以渔，终生之用”。把考核不合格的职工“挂起来”，发放有关费用，这种“授人以鱼”的做法貌似解决了奖罚分明与帮扶的平衡。但文中企业主动将其“召回”，进行再培训，从根本上解决了他们的出路，做到了“授人以渔”。
　　在知识经济时代，企业不应把人力资本的再生产视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。
　　强化不合格员工的培训，可以有效地把企业内部人力资源合理配置，以低成本增强企业竞争力。同时，也满足了落后员工重新出发的需要，调动了落后面的积极性和热情，增强了企业凝聚力。
　　“木桶理论”告诉我们，一只木桶的容水量，不取决于构成木桶的那块最长的木板，也不取决于所有木板的平均长度，而取决于最短的那块木板。要使木桶装尽量多的水，就要设法改变有短木板的现状。一旦后进员工感受到大环境的温暖，转化的步伐就会加快。
　　当培训还没有成为某些员工的一种自觉的行为时，建立一个科学的、稳定的、有效的长效机制，以解决后进员工技能不足、学习积极性不高的问题，也显示了企业的社会责任感。
　　考核不合格的员工也要增强“渔者意识”，不要坐等“鱼儿”，而要主动学好本领，让“授人以渔”真正成为化解企业内部矛盾的和谐药方。（晓燕）