——中国中铁四局第七工程分公司通过“五大载体工程”建设推进企业持续发展

2011年以来，中国中铁四局第七工程分公司(以下简称七分公司)全面启动“管理执行年”，以公司总经理薛模美、党委书记李建平为首的领导班子提出实施“营销龙头地位、强化执行力建设、项目监督管理、强化财经管理、人才队伍建设”五大载体工程，推动企业加快转型、科学发展。

实施营销龙头地位

2011年以来，七分公司根据所面临的形势，转变营销策略，加速实现营销生产一体化，对区域内的项目、办事处实行一体化管理，彻底解决生产营销“两张皮”问题，通过加强施工管理，优质、安全、高效完成施工任务，以信用评价的优异业绩促进市场营销。此外，七分公司将机关经营部扩充为经营开发中心，在部门内部启用岗位流程化和业务流程化管理，按照工作业务职责编制业务流程，建立工作例会的长效机制。七分公司牢固树立“干好今天的现场，就是明天的市场”的理念，建立了以路外信用评价为主、业主和地方主管部门日常检查为辅的奖惩机制，在建项目经理为主责的生产经营一体化奖励机制以及收集业主评价反馈制度。截至2011年6月底，七分公司完成营销产值9.5亿元。

实施强化执行力建设

七分公司深化公司效能建设，提升全公司的执行力和管理水平，深入开展“忠诚、感恩、执行力”主题教育活动，公司机关和基层各单位结合实际，制定切实有效的绩效考核办法，创造干多干少不一样、干好干坏有区别的绩效激励环境，加强对业务知识和管理知识的学习，提高工作能力、工作效率和自身素质，强化监督考核，切实落实公司各项管理制度，提高监控水平，保证管理可控。

实施项目监督管理

七分公司坚持开展内部“曝光台”制度，要求各项目经理和安全总监每天到现场检查违规违章、安全质量隐患，对存在的问题限期整改，常见的安全质量通病令行禁止;坚持隧道、地铁、既有线作业领导干部跟班作业制度。监督各项目部做好施工记录，做到可追溯、可分析，加强现场管控力度。坚持重大危险源监控报告制度，责任到人，实施有效监控;坚持隧道、地铁施工监控量测制度，配备专人负责监控量测工作，做好动态监控;坚持火工品管理日检查、周通报制度，对于火工品各个环节的记录、台账、安全措施的检查，做到制度化、常态化;坚持隐蔽工程和搅拌站“旁站”制度。杜绝出现安全质量监控空白区和死角，杜绝隐患、规避风险;坚持“工序工艺安全质量控制卡”制度，做到管理人员人手一套，操作人员随身携带，施工过程中严格执行，确保所有工序施工质量安全受控。在2011年领导干部会议期间，七分公司举办全公司样板工序、工程评选活动，每类工程(工序)评选出两个优质样板，并作为全公司“首件”样板标准在全公司推广，推动全公司工程质量上水平、上档次、出精品。

2011年，七分公司相继出台了《关于进一步规范物资计划管理工作的通知》、《物资设备采购管理办法》、《关于发布公司物资设备采购、租赁合同范本的通知》等文件，对物资设备采购、租赁合同进行了规范，完善合同评审程序。通过宣贯、强化推进和专项重点检查，公司将项目中资金投入最大的“物资材料”关，牢固地规范管理起来。

实施强化财经管理体系

七分公司全面落实财务预算管理，坚持和深化经济活动分析制度，对亏损项目进行专项预防和治理，按照“亏损原因不清楚不放过、没有实现减亏目标不放过、亏损责任人没有处理不放过”的“三不放过”原则，采取切实措施控制项目经费支出和责任追究。公司机关职能部门进行专项督察，限定整改期限、落实整改措施，并将整改效果予以通报。

该公司全面加强收尾项目财经管理，出台《收尾工程项目管理办法》，严格按照规定做好资产和账目移交工作，做好后续成本费用的审批工作，防止后续效益流失，努力使二次经营有始有终。公司在2011年上半年重点对现款保证金、银行保函等进行了彻底清理、清欠，取得了较大成效。截至6月底，共收回各类欠款7829.6万元。

实施人才队伍建设管理

七分公司通过基层锻炼、双导师制、岗位轮换、专家及各类先进评选等措施，不断优化人才成长环境、完善人才培育路径、搭建人才发展通道，促进广大技术人员尽快进步成才。该公司积极培养了一批隧道、地铁、桥梁、水利等关键专业人才和符合公司发展的中坚人才，着重锻造一批经验丰富、执行能力过硬、业务素质好的管理人才队伍。

七分公司在项目关键工程、关键工序以及专业化程度高的关键部位，推行架子队管理。成立了公司隧道、搅拌站、桥梁等三类架子队队伍，积极推进架子队作业，进一步提高了施工生产能力。(汪涛 宋勇)