转型是“破旧”与“立新”之间的博弈。中铁四局五公司紧紧抓住转型这根主线，驱动“健全经营机制、完善内控管理、提升绩效水平和发展成果惠民”四个内在动力，增强科学发展的竞争能力，取得明显成效。近三年来，公司累计完成营销额216.14亿元，完成营业额249.77亿元。

　　推动经营方式转型，健全工作机制。从2011年开始，五公司营销工作更加突出了城轨市场开发的优先地位。对于传统主责区域和新划分区域的每个区域市场、每个招标项目均高度重视，紧密跟踪建设信息，提前介入，不断修复和完善上层关系，锲而不舍地向业主宣传四局和五公司的地铁施工业绩，终于打破了多年来地铁市场对四局壁垒森严的局面，取得了业主信任。同时不断提高地铁项目标书的编制质量、会审力度和报价水平，在沈阳、福州、武汉三个主责区域先后成功中标，合同金额达11.49亿元，占局下达全年城轨营销计划的143.6%。

　　推动管理方式转型，完善内控制度。2010年，五公司在兰新铁路开创性的设立了铁路“双总工”制度。所谓“双总工”制度，即是在公司的主辅责区域内，紧跟营销战略步伐，选派一名总工直接参与项目投招标工作，同步建立项目可研批复、初设批复、施工图审查及招标计划等重大节点平台，全程参与现场调查、施组编制、投标报价等工作。切实解决“管投标的不管生产，管报价的不管成本”的“两张皮”现象。

　　推动工作模式转型，提升绩效水平。五公司位于江西九江，从2006年开始，五公司大规模招收大学毕业生，并根据企业发展需要开始相应的职业化培训，同时将职业化培训和待遇直接挂钩。经过几年的持续发展，五公司人才库数据显示，五公司初步建立起一支以局级专家为龙头，以中级职称人选为中坚，以覆盖项目管理重要岗位优秀青年人才为支撑的三级技术人才队伍体系，并呈现出“专业分类有所充实，尤其是工程系列人员较两年前增长了48%；职称结构有所改善。副高以上人数达到技术人才总数的4.3%，较两年前增长了46%；职业（执业）资格人才数量增加。其中各类注册职业资格人员人152人次，较两年前也有大幅增长。

　　推动政治工作转型，发展成果惠民。五公司党委以主题读书为载体，倡导公司文化新理念，在全公司发起价值理念实名征集活动，共收到征集表1672份，引导全员重温了公司发展历程。（通讯员 李茂）