“井冈山2号”、“井冈山3号”两台盾构机先后在绿城南湖始发掘进、穿越软弱地层、4.2米超浅埋段，面临湖底贯穿、喷涌超挖、地面沉降超限等风险。在盾构施工管理经验和人力资源匮乏的不利局面下，承担南宁地铁1号线13标施工的中铁四局五公司机械化工程分公司南宁地铁盾构队攻坚克难，三次首创性地解了技术难题：首次将风险管理理论引入地铁精细化管理；首次将规范超浅埋隧道施工纳入地铁施工管理；首次进行信息化注浆技术施工，并首次应用管片拼装二次注浆效果系统评定专项技术，确保了该盾构区间施工安全实现双线“洞通”目标。

    28天穿越围堰段160米

    2013年10月，中铁四局五公司正式组建南宁地铁盾构队。该公司机械化工程分公司副经理魏军首任南宁盾构队队长；主要承担着南宁地铁1号线13标单线全长2.3公里的盾构区间施工任务，采用两台盾构机同时作业。

     “盾构施工大家都没有干过，我们的出路只有一个字——学。”进点之初，面对盾构施工任务重、工期紧、人员缺、经验少等等不利因素，魏军迅速理清工作思路。他坚信磨刀不误砍柴工，将盾构队所有管理人员分两组，一组派送到中铁四局五公司深圳地铁盾构队学习观摩，另一组派送到盾构厂家学习盾构拼装以及安全操作规程。与此同时，该队还聘请相关盾构专家对全员进行培训并驻点指导盾构的安装以及操作。学成归来后，他们开始紧张准备着第一台盾构始发。

之前，中铁四局针对围堰施工“量身定做”了一套施工方案，对南湖浅埋段采取土工模袋砂围堰，利用高压泵，将砂水混合物冲灌到模袋中，抽水后对浅埋段软弱地层进行注浆加固。他们首先对南湖段隧道埋深小于6米的地层进行围堰，围堰顶部高出湖面0.5米，围堰施工完成后，采用10多台大功率水泵，持续抽水70多小时，总计抽水约1万立方米。抽干堰体内部积水后，他们又铺设0.5米厚砂袋垫层作为注浆加固平台。为保证南湖通航要求和后期地铁运营的安全，他们在注浆结束后及时清除围堰内沙袋垫层，分三层抛填片石、块石及碎石，采用机械分层压实，加固后保证原有湖床底面标高，防止南湖在定期清淤过程削薄隧道顶部覆土厚度的风险。南湖加固施工完毕后，该队不断强化工序管理，对“人、机、法、料、环”等五大质量因素进行全方位管控，并在下穿南湖过程中采取参数跟踪修正及地表监测，确保盾构安全穿过南湖。

    2014年5月8日，中铁四局五公司“井冈山2号”盾构机在南宁地铁1号线13标麻南区间顺利始发。盾构机穿过南湖期间，经环保部门实时监测，南湖景观水系及通航未受影响。

    6月5日，历时28天，“井冈山2号”盾构机顺利穿越围堰段，正式进入南湖湖底段。

    4.2米超浅埋隧道

    盾构始发15米后即要下穿长约260米的南湖，过湖段隧道埋深最浅处仅有4.2米，属超浅埋隧道。加之湖底地质主要以软塑状淤泥质粘土、粉细砂、圆砾为主，地层土体稳定性差、含水率大，盾构掘进过程中极易造成盾构机栽头、湖水贯穿、喷涌超挖、坍塌冒顶，施工风险极大。

“安全是施工生产的第一要素，只有将每一项安全制度100%落实才能确保盾构平稳掘进。”魏军清醒认识到：在紧张工期的巨大压力下，最容易麻痹大意、最容易蛮干施工、安全制度落实最容易打折扣。为此，魏军在架子队强推班组长负责制，规定班组长是本班组安全、质量、进度、设备维保和文明施工的第一责任人。盾构队与各班组长，各班组长与班组成员之间层层签订安全质量责任书和岗位职责，形成了“一岗双责、岗岗有责”的自上而下的安全监控体系。同时，盾构队还制定了《盾构施工机械管理处罚规定》，落实安全、质量和设备维保责任，规范作业人员的行为。盾构队管理人员则利用地面监控系统，密切关注每一项掘进指令的落实情况和每道工序的衔接情况，通过对讲机和有线电话实现对地面和洞内生产统一协调指挥，保证了设备维保“有计划、有实施、有验证、有整改”，设备完好率达到了98%以上。

    在施工工艺上，该队不断优化施工方案，分四步走，确保平衡掘进。第一步，优化渣土改良，不断调整膨润土配比、泡沫原液配比，形成以膨润土为主、泡沫为辅的渣土改良方案；第二步，调整掘进参数，根据渣土改良的效果，对不同的地层和地层变化不断优化和调整掘进参数，实现均匀连续掘进；第三步，合理控制出土量，经过计算、比较、分析，通过出土量的体积以及重量指标来控制出土量，防止超挖；第四步，利用注浆压力来控制注浆量，确保地表沉降受控。

    “留下来的才是精英”

    旧的问题解决了，新的问题接踵而至。由于盾构队推行的是架子队管理模式，实行精细化管理要求，盾构队建立了高标准、严要求，高规格的作业规范制度。然而新制度建立之初所带来的影响，首先在一线工人中凸显出来。

    “施工要求这么高、作业规范那么严，现场干活进度明显慢了，我从事一线施工十几年了，都没见过哪家单位像中铁四局管理这样严格的。”许多工人适应不了洞内潮湿炎热的环境，加上严格的管理制度，来自协作队伍中的各种抵触、不满的声音在施工一线迅速蔓延。“作业标准太高了，好多新引进来的工人都不适应，现场已经有几名工人辞职了，再这样下去不行。”现场维修班班长郑德明将现场情况反映到盾构队。“现场盾构司机、拼装手以及盾构维修工人都是专业技术人员，工期这么紧，我们的标准是不是应该暂时降一降？”面对实际情况，盾构队部分管理人员提出了降低管理标准的想法。

    “只要我们的制度是合理的就必须执行，高标准才能培养高水平的人才，留下来的才是精英。”现场施工生产固然重要，但魏军心里考虑更多的是如何通过本项目的盾构施工，为中铁四局五公司培养一大批综合素质好、技能水平高、业务能力强的盾构技术专业人才。对此，他一方面极力挽留辞职人员，向他们解释精细标准化施工对人身安全以及为后续施工进度带来的好处，安抚作业人员情绪。另一方面，坚持“以人为本”，真正实现五同管理，为外聘员工110余人配备了床上用品，安装了空调，建起了淋浴房，精心改善食堂伙食，办公室每月为员工安排生日餐，并定期为外聘人员进行健康体检。

    “上班这么多年，这还是第一次有单位把我们当企业的职工看待。”赢得了尊重，盾构司机孙守国倍加珍惜这份工作。职工有了归属感，队伍自然也就稳定了。

    端掉大锅饭

    盾构人员稳定后，现场迅速掀起施工大干高潮。此时，深掘人力资源潜能，提高人均绩效显得尤为重要。

    南宁盾构队经过调研发现，部分工人工作积极性不高的主要原因是大家都在吃大锅饭，干好干坏一个样，只要出勤，大家工资都一样。对此，盾构队逐步建立起科学的《绩效考核办法》，相继出台了《管片拼装质量月考核办法》、《盾构施工机械管理考核办法》等一系列奖罚考核措施，每月根据完成的进度、指标、延米数核算月进度奖。考核办法的出台，收到了明显效果，各班组之间热情高涨，施工进度明显加快。

    任何制度都需要在实践中完善。制度实行一段时间后，新的问题出现了：班组的考核有了，然而班组内部的考核仍然存在欠缺。绩效考核奖金由盾构队发放，班组长对作业人员管理权限有限，各班组内部仍然存在吃“大锅饭”现象。

    “班组长是现场最直接的管理人员，是项目管理的重要组成部分，是时候放权给班组长了。”把权力交给班组长，才能有效管好现场作业人员，魏军召集盾构管理人员以及现场班组长，共同商议建立一套差异化收入分配的绩效考核办法。盾构队每月根据各班组任务完成情况进行奖罚，其中60%按管理和作业岗位制定的固定系数分配，40%交由各班组组长自行分配，由班组长根据本班组人员岗位的不同、技术含量的高低、劳动强度的强弱以及当月的工作表现进行二次分配，从而实现了合理的差异化收入分配机制。

    “自从盾构队把班组人员的奖金分配权力交给了我，我对现场施工人员的管理更加得心应手了。”综合班班长武洪江谈及此事说道，“多劳多得，一切按贡献分配，工人积极性提高了，我们班组现在更像是一个团队。”

    4月17日，南宁地铁1号线13标盾构区间双线全幅贯通，盾构队出色完成了盾构施工任务。风雨兼程，一路走来，该盾构队创造了45天成功穿越南湖260米、单月双线掘进630米、330天完成双线掘进4220米、管片拼装2815环的好战绩，提前实现了盾构区间双线洞通目标。麻南区间隧道获评公司2014年优质工程。魏军获评公司2014年十大杰出青年，盾构队荣获局“先进集体”荣誉称号。与荣誉相比，更为可喜的是，该盾构队积累了一套成熟的盾构施工管理经验，造就和培育了一批出色的盾构施工技术管理精英，做到了工程质量“零缺陷”、工程安全“零事故”，为中铁四局五公司打造南宁市安全优质的轨道交通精品工程谱写了新的篇章。（吴专 陈国平）